（第10期）
江苏省农垦集团有限公司办公室编 二○一○年四月一日
创新管理
统一考核严管理 强化整合出效益
——苏舜汽车4S店集团化管理初显成效
加快发展
镇江储运工作重心从保稳定转为抓发展
苏垦米业淮海公司“四个增值”促发展
会议落实
谋发展 保稳定 举红旗
——新洋认真学习贯彻集团公司干部会议精神
创新管理
统一考核严管理 强化整合出效益
——苏舜汽车4S店集团化管理初显成效
2009年，中国汽车工业迅猛发展，汽车产销超过1360万辆，超越美国成为世界第一汽车生产和消费国。目前，我国拥有比较规范的汽车4S店逾1万家，这些汽车销售4S店的投资者，已经从机会投资阶段，发展到了目前具有“更清晰战略和缜密计划”的理性投资阶段。在这个阶段，业内的老牌经销商，趋向于追求较大的经营规模，以提高抗风险能力和综合投资回报率。因此，汽车4S店的集团化趋势越来越明显，出现了很多由汽车4S店组成的企业集团。由于以上原因，如何提升汽车4S店集团化的管理效能，成了业内非常关注的一大课题。
苏舜公司近三年汽车4S店快速发展到目前的7个品牌9家，管理的难度骤然增加。其原因主要在于每个不同品牌的4S店有不同的制造商品牌文化、品牌推广标准，以及不同的工作流程标准，并且使用的信息管理系统也不相同，营销特征和商务政策也不相同。业务很相似，但相关性不强，营运相对独立。正由于4S店的营运特点，公司下属各4S店之间过去基本上独立运作，协同能力和资源使用效率不高，无法发挥集团整体化优势。面对发展中的问题，公司领导班子深入基层，认真调研，多层次深度探讨、研究集团化管理的模式和思路，针对4S店营运相对独立的客观事实，深度挖掘和发现各4S店的业务同时有很强相似之处，不少社会资源完全相同，例如保险服务、装潢服务、银行服务、会员服务等，提出了坚持“有所为，有所不为”和“强化整合”相结合的管理原则，即凡是4S店店内的正常经营活动一般由4S店的团队负责，而全局性的和整合促效益的部分，则由公司本部负起责任，通过强化业务整合，统一指标考核，严格过程管理，使整体汽车4S店的集团化管理向前迈进了一大步，并初显成效，主要体现在以下几个方面：
一是强化指标考核，促进营运质量显著提升
科学规范的指标考核是管理工作的重要推动器。在2009年，为进一步完善公司人力资源、薪酬考核的统一管理，公司对4S店的考核办法进行了调整，在原考核年度销售、利润指标的基础上，抓住保险、装潢、会员等主要影响企业效益和长远发展的关键业务环节，增加了“保险达成率、装潢达成率、会员推介率、车贷渗透率和管理内化率”等5个单项关键业绩运营评价考核指标，按月下达指标，按月考核兑现。
在考核过程中，把统计数据作为主要评价信息，以数字手段，求得评价结果，并以数量表示出来，达到了系统评价的效果。公司以基础考核数据的审核为工作重点，严把关键数据关，督促各4S店扎实推进与5项关键指标有关的营销管理活动，并借此以点带面，通过保险、装潢、会员发展等营销关键环节的促进和提升，推动整体运营管理水平的提高。
5个单项关键业绩考核指标的细化实施，经过去年的试运行，考核体系逐步健全完善，在公司被普遍认同和重视，关键业绩指标已成为管理层自我超越的阶段性愿景。总体看，关键业绩指标考核实现了预期指标与关键工作的一致，个人绩效与单位绩效的一致，定量评价效果良好，各项指标与08年同期相比都有较大幅度的增长，尤其是关系公司长远发展的会员推荐率，同比实现翻倍增长。同时，考核办法的调整，改变了公司原考核办法重结果，轻过程的状况，增加管理层关注运营评价和考核指标，更好地体现绩效薪酬的管理者导向；改变原考核办法一年计发一次绩效薪酬的状况，部分薪酬按月考核发放，加大对4S店管理层的激励力度，提高了工作积极性。
二是加强保险业务整合管理，促进规模和效益的大幅度提升
保险代理业务是汽车4S店营销的一项重点工作，是员工收入和企业利润的重要来源。在保险业务未整合前，各4S店的保险业务总量低，合作保险公司分散（有9家保险公司，平均每家业务量仅50万左右），经营层和一线员工积极性差，业务资源利用效能低。为迅速扭转上述不利状况，公司在摸清各4S店和市场发展状况的基础上，决定整合保险业务资源，采取了以下步骤：一是择优选定人保和平保两个保险公司作为公司车险业务的合作伙伴，全面清理非合作保险公司。二是加强保险代理费管理，将返还给各4S店的保险代理费统一缴纳到公司本部，视同各公司的考核利润，杜绝收入体外循环。公司职能部门在每笔保险代理费到账后，及时与各公司做好核对工作，保障保险营销工作稳定推进。三是为提升拓展保险业务积极性，公司强化保险代理业务指标动态化考核，并将该指标纳入公司对4S店经营层的总体考核体系，与绩效年薪挂钩。具体考核指标数由职能部门根据市场、品牌等综合因素浮动确定。各4S店则通过完善保险代理业务考核制度，层层分解目标，强化对销售代表、销售经理和销售总监的车险业务考核，确保本店整体经营目标的完成。
在整合推进的过程中，也遇到了一些阻力和问题，但公司领导班子坚持统一管理的原则不放松，严格业务统一的各个流程控制，从集团利益最大化角度出发，稳步推进各项工作。例如针对保险公司送修量与维修业务关系问题，为了满足各店的要求，公司在选择合作保险公司的时候，送修量作为投标的一个重要条件。因此，公司最终引入的合作公司排名行业前2位，保障业务的持续健康发展。
经过09年的扎实推进，保险整合取得了阶段性显著成效，表现为经营管理层和一线员工的收入增长明显，工作积极性大幅度提升；业务体外循环现象基本杜绝；全年保险渗透率指标接近60%，同比增长近20个百分点；保费总额突破1200万元，增幅超过一倍；保险代理费收入同比增长迅猛，为促进公司整体运营效益的提升作出了贡献。
三是加强广告宣传和市场活动整合管理，促进广宣资源的有效利用和企业品牌形象的提升
经过多年的市场拼搏，公司认识到：要使公司在做大的基础上做强，真正发挥集团化的优势，最根本的一点就是必须在消费者心目中树立起公司自身的品牌，这个品牌是与汽车厂商品牌和谐共处的，为消费者提供可信赖的、区域性的、覆盖汽车生活的整个生命周期的服务品牌。为顺应市场和品牌战略发展需要，加强各4S店广告投放及市场活动管理，整合公司及各4S店广告宣传资源，便于统一有效的发挥宣传和活动效能，公司按照“事先申报，事后审批”的原则，对所有广告投放及市场活动进行了统一管理。
在统一管理过程中，高度重视流程控制和管理，力争有序规范科学管理。首先，做好各4S店的事先申报、临时申报和厂家联合投放申报工作，力争不遗不漏，为公司统一策划、确定重点、争取优惠价格打好基础。其次，大力整合各4S店的宣传和市场资源，通过精心组织多次大中型车展和小区活动，统一报纸、电台、电视台等多类别媒体广告的设计、刊登，突出苏舜形象整体视觉效果，凸现苏舜品牌魅力。最后，严格费用审核关，非经规定程序，不得进行账务处理，从资金源头堵塞违规广宣行为。
经过上下共同努力，广告宣传和市场活动整合管理取得了良好效果，主要表现有：
1、品牌意识进一步增强。经过统一管理和持续推进品牌建设，公司和各4S店对品牌建设的意义和作用有了更深的认识。公司把品牌建设工作确定为苏舜的一项重要发展战略，高度重视在各4S店在苏舜品牌建设工作中的作用，积极推进品牌战略的实施。各4S店积极配合公司的统一管理，为品牌建设奠定了较好的基础。
2、品牌建设成效日益显著。2008年，公司在省汽车服务行业中首家荣膺“江苏服务业名牌企业”的称号，在社会上取得良好口碑。2009年，通过整体市场活动、日常营销和广告宣传等多种方式，进一步塑造公司整体的良好企业形象，扩大服务业名牌的良好效应，苏舜品牌的知名度和美誉度也随之显著提升。
3、品牌效应初步显现。苏舜品牌在行业内已有一定的知名度，越来越多的客户正在使用公司的产品和服务，并在不少客户心目中已有一定的美誉度，已有客户冲着苏舜品牌选购产品，苏舜品牌的无形价值已初步显现。
四是加强销售和市场例会制度建设，促进整体营销管理水平的提升
科学的管理制度是企业有序运营的重要保障。近两年，公司管理的品牌和4S店数目快速增长，由于各4S店营运较为独立，业务并立，相互之间沟通和交流的机会不多，或仅是遇到问题时，临时召集会议进行分析讨论，协同能力和效率不高，没有发挥集团化优势。针对上述管理缺陷，公司在向同行学习、调研的基础上，建立了月度销售例会和市场例会两项制度，参会人员涵盖本部职能部门、各4S店的经营管理层、销售和市场骨干等多个层面，通过两个例会逐步建立一个有关运营管理的经验交流和信息沟通平台，互相取长补短，共同进步。
在例会制度执行过程中，强化过程控制，力争会议务实有成效。首先，认真做好各4S店经营和市场情况的汇总分析工作，发现其成功和薄弱之处，作为会议汇报分析点评的重点；其次，根据市场发展状况，结合公司经营实际，选择有代表性的问题或事项作为本次会议的典型议题，并围绕其展开讨论，使每次会议都能达到解决问题，提升运营能力的效果；最后，对例会落实情况检查考核，抓好督查，避免会议流于形式，确保会议效果。
经过一年的努力，两项例会制度的建立已初显成效，经验交流和信息沟通平台作用日益显现，各4S店之间不同的管理、营销、市场等经营团队的沟通和协作大为增强，销售和市场资源的使用效率显著提升。下一步，公司将着力形成长效机制，通过规定使例会工作经常化、制度化，使问题及时协调解决。同时，要坚持从剖析具体问题入手，由小见大，举一反三，加强改进日常运营管理工作，为苏舜公司“新三年再翻番”的经营目标夯实基础。 （苏舜）
加快发展
镇江储运工作重心从保稳定转为抓发展
江苏农垦二次创业表彰会暨2010年工作会议结束后，镇江储运公司即刻行动起来，迅速在公司上下贯彻和学习讨论，确定全年的工作重心不再是保稳定，而是要全力地抓发展。通过发展使经济总量、经济效益不断提升，通过发展使企业更加稳定，通过发展为集团公司新三年再翻番作贡献。
作为困难企业，2009年储运公司在经营发展上有了一定的进步，新的一年里，将以更强的信心、更大的干劲、更大的投入、实现更高的目标。
一是进一步解放思想、创新发展。进一步打破传统观念和习惯思维的束缚，进一步完善体制、机制，积极发挥现有人员工作的积极性。推行底薪奖励提成制度，对有突出贡献和销售能力强的营销人员大胆起用，引导员工把主要精力集中到谋发展、争贡献上来。
二是努力开拓市场，不断增长市场占有率。充分利用武钢镇江地区的销售总代理资源，加大市场发展力度，不断发展营销网络体系， 2010年力争抢占武钢热卷板镇江地区销售总量三分之一的市场份额，做好江都船厂和金象减速机厂的业务订单，全年努力完成销售收入1.2亿元，实现利润70万元。
三是盘活现有资源，努力提高资产受益率。根据形势变化，发挥综合大楼的市场作用，整合办公区域，开辟墙纸专卖区，与金桥装饰市场对接，弥补人才市场搬出后的空缺，使之得到长久的、比较好的收益。稳定与金桥建材市场的合作，保证市场租赁费用及时到位，力争有所增加。
四是加强内部管理，确保稳定安全。要稳定现有的工作关系，加大工作考核力度，全面加强市场内安全管理力度，牢固树立“安全第一，安全重于泰山”的理念。建立快速有效的重大危险源、危险因素排除和事故风险控制体系。 （严亚洲、陈平）
苏垦米业淮海公司“四个增值”促发展
拥有“中国十大金奖”名米头衔的淮海米业有限公司是苏垦米业驻江苏省淮海农场大米加工行业的龙头企业，也是淮海农场参股经营的股份制企业，其注册资本1000万，固定资产2000多万，总资产9000万元。该公司以淮海农场8万多亩优质无公害的国家商品粮绿色食品生产基地为依托，发展苏垦牌“渠星”大米生产。近年来，该公司积极探索粮食转化渠道，通过粮食基地、收贮、加工和科技实现了“变身增值”，去年公司销售收入近亿元，实现利税500万元，取得了丰厚的收益。
一是基地增值。为了打造让市民放心的大米加工基地，该公司以农场连续使用了15年之久的8万亩国家级水稻绿色食品原粮生产基地为依托，积极发展无公害、质量可追溯的商品基地建设，坚持走“龙头企业+农场股份制职工”模式。公司还在参股农场的协调下，与各种植区签订了农业标准化工作责任状，实施一把手质量负责制，同时与种植区的股份经营体签订了《农业标准化管理责任书》，全面加强稻谷产前、产中和产后的监督检查，推行投入品的标准化管理，实施水稻生产“六统一”政策，发展“粒饱晶莹、松软可口、质量稳定，市民口碑好”的优质稻的订单种植。保证农场、职工、公司三方的收益，大大规范了水稻种植市场，保护了种植户利益，使农户的种植跟着企业订单走，围着市场效益转。
二是收贮增值。淮海米业有限公司利用自身具有3.5万吨国家级标准贮备库仓贮能力的优势，为了进一步提高自己的仓贮能力，预计明年5月竣工的两幢计2880平方米的苏式高大平房仓正在建设中，使该公司的仓贮能力提高到5万吨。同时配套了国际先进水平的台湾三久牌低温烘干线，稻谷收割后通过烘干直接入库储藏，为了改善产品适口性，公司与高校院所合作，建立大功率地上笼通风系统，程控排风换气系统，大型贮备库空调降温减湿系统，环流熏蒸系统，粮情检查监测预警系统等先进的科学储粮措施，全面提升原粮管理的技术水平。正是有了仓储这个纵深作后盾，淮海有限公司与基地农场紧密合作，并在水稻收购旺市，全力收购农场股份制联合体及农户手中的优质稻谷，一方面促进了职工手中的稻谷顺畅销售和基地农场秋收秋播的顺利进行，另一方面也保障了全年优质稻谷原粮加工任务的源源供给和质量安全。
三是加工增值。淮海米业有限公司对从原粮种植基地收储上来的稻谷，通过公司全流程、全方位的质量管理控制体系，运用先进的日本佐竹大米精加工线，采用了国内先进的光、机、电一体化的大米加工技术，使大米加工后的各项指标始终处于领先位置，确保了产品质量美誉度。为了保证质量管理制度落到实处，公司还严格按大米生产有关的质量追溯要求组织标准化生产，从一粒稻谷进厂到大米售出需要经过30多道质量标准关，对大米原料的生产、采购、加工、包装、储运、销售等每一道工序上都有具体的质量操作标准和专门的技术人员进行把关，实行全过程监督，确保粮食不霉变，不污染，不让一粒有碍身体健康的大米运出公司大门。为了把质量第一的意识落实到实处，公司还制定了“质量承诺卡”，建立“重点质量控制点”，实行质量“一票否决制”，推行“质量事故追究制”，确保低于内控指标的原粮不进，低于市场要求的产品不出。
四是科技增值。淮海米业有限公司着力加强技术创新，加大新产品研发力度，到今年，该公司共申请专利3项。持续的技术创新，促进了企业的健康发展。该公司为了打开高端人群大米销售的市场，专门组织了一套班子研究人们的口味变化，通过走出去调研，研究市场需求，把大米生产和市场需求的信息联系起来，通过市场独特的触角来感悟人们对高档大米的需求。公司在大力开发2万亩水稻质量可追朔原粮基地建设和培育巩固苏垦牌“渠星”大米这一系列品牌的同时，依据对接市场上海片区的需求，相继开发出了上海人口味的“侬开心”优质米、原生态形态的“蟹池稻”大米、高端人对富硒锌追求的“渠星”营养米等系列产品。为了提高市民对苏垦牌“渠星”大米的防伪鉴别能力，公司还对所有的6种包装进行了专利设计，并取得了3种包装的发明专利。
（陆建平）
会议落实
谋发展 保稳定
——新洋认真学习贯彻集团公司干部会议精神
集团公司干部大会结束后，3月21日上午，新洋农场党政班子成员立即召开会议，传达学习宣荣董事长的讲话精神，结合会议要求，分析农场形势，研究班子成员工作分工和当前工作任务。21日下午又召开全场干部大会，传达集团公司干部大会精神，学习集团公司领导的重要讲话。
场长、党委副书记、纪委书记王立新同志要求全场各党支部于近期安排一次特别党课，认真学习宣荣董事长和纪委书记周作义的讲话，同时结合学习《中国共产党党员领导干部廉洁从政若干准则》、《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》以及《中国共产党纪律处分条例》，党员干部要正确对待农场发生的非常事件，吸取教训，引以为戒。要常修为政之德，常思贪欲之害，常怀律己之心，要慎独慎初，防微杜渐，筑牢防腐拒变的思想防线，警钟长鸣。同时要求各单位召开职工大会，引导正确舆论，统一职工思想，坚定信心，努力工作，争先进位，继续高举新洋旗帜。
要求各单位管理人员要牢记集团公司领导对新洋提出的“谋发展，保稳定，举红旗”的工作要求，放下包袱，尽职尽责，勤奋工作，尽快恢复农场的生产、工作秩序，集中精力推进当前的各项工作。
要坚定不移地围绕集团公司党委新一轮大发展、经济再翻番的部署，谋划好今后三年的经济发展工作。要按照集团公司提出的“重点建设新洋农业现代化示范场”的目标定位，继续完善农业股份制经营管理体制，进一步提高管理水平，加强基础设施建设，保持粮食生产全程机械化水平，以降本节耗、高产高效、优质安全为目标，努力实现常规农业现代化、良种化、产业化、高效化，高效农业规模化，把我场建设成为高标准的良种基地、啤麦基地、商品粮基地、中药材基地和蔬果生产基地。
整合现有的资产、资源、资本等生产要素，大力发展机械、服装、电子、农副产品加工四大支柱产业。以提高农场经济关联度为目标，积极引进和发展收益型、规模型、环保型和资本、技术密集型的二三产业，带动农场经济和社会发展，做大做强新洋工业，提高城镇化水平。
以保持创建和保持省级文明单位为抓手，切实加强企业文化建设，不断丰富新洋精神的思想文化内涵。要加强宣传思想工作，坚持用正确的引导职工，为农场新一轮大发展、经济再翻番营造良好的舆论氛围。
王立新要求各单位领导全力维护好非常时期农场的稳定工作，一把手是社会稳定的第一责任人，要做到守土有责，看好自家的门，管好自己的人。综治、信访，社区、居委会、居民小组等要充分利用现有网络机制，加强信息沟通，制定好特发事件应急预案，确保农场的稳定、安定。
目前，全场各党支部都按要求开展了特别党课，社区、农业单位和农场直属单位均召开了职工大会，农场社会稳定，各单位生产工作秩序井然。
（张晓峰）
本期编审：姚准明 本期编辑：路 辉 施 炜
本期分送：张连珍主席，黄莉新副省长；
胥爱贵副秘书长；
杨根平副秘书长；
农业部农垦局；
省委办公厅，省政府办公厅，省人大农委，省委农工办，
省国资委；
分 发： 农场，直属控参股企业，市农垦事业办;公司领导，
外部董事、监事，各部门，老干部支部。
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